什么是产品探索？
      “产品探索”描述了为什么要开发和提供一个产品及开发和提供该产品所需要确定的活动。它增加了创造出用户真正期望和需要的产品以及实现产品成功的机会。进行产品探索工作需要回答以下问题：

· 产品应该为用户和客户创造哪些具体价值？它应该解决什么问题，或者能带来什么好处？

· 产品应定位于哪个市场和细分市场？谁是用户，谁是客户？

· 是什么使产品脱颖而出？它与竞争对手的产品有何不同？

· 它的业务目标是什么？它将如何使公司受益？例如，创造收入或满足利润、降低成本或发展品牌？

· 它将使用什么业务模式来实现业务目标，包括收入来源、成本因素和渠道？

· 该产品是否会对人们的生活、社会和地球产生积极的影响，或者至少不会造成任何伤害？

· 人们如何使用该产品？主要感兴趣的点是什么？产品应该提供什么样的用户体验（UX）？

· 如何构建产品？可以使用哪些体系架构模式和技术？

       为了回答上述问题，你可能想要使用一些技术手段：如直接观察、用户访谈、原型设计、创建一个战略布局画板或E-R-R-C网格工具等，你可以使用像“我的产品愿景板”之类的工具来捕捉他们。
       无论你怎么做，我建议听从Steve Blank的建议：“从办公室里走出来“。
       与用户和客户会面，至少以视频通话的方式，这样不仅可以帮助您验证假设并开发出新想法。它还允许您和他人共情，并更好地了解他们的观点和需求。
       我发现做好两种类型的产品探索的辨别对后续工作是很有帮助的，这两种产品探索为：限时探索和连续探索。让我们先看看限时产品探索。

限时产品探索
       每当你创建一个全新的产品或对现有产品进行大的改变时，比如把它推向一个新市场，你都会从使用一个专门的、有时限的产品探索中获益。这结果会是一个创新过程，如下图所示。
 

       在上图中，产品探索先于产品开发。前者侧重于了解产品是否及为什么应该开发或更新。后者在很大程度上决定了产品应如何开发。这包括开发出合适的UX设计和功能，并做出正确的技术决策。
请注意，我特意将探索和开发绘制为相互有部分重叠，因为我发现作为探索工作的一部分，对解决主要的UX和技术风险很有帮助，而不会犯使用超前大设计（big design upfront，BDU）的错误。解决这些风险可确保开发团队在开始进行开发时就具备正确的知识。因此，关键的产品探索可交付成果包括：

· 经过验证的产品战略和业务模式，

· 实施战略的具备可操作性的产品路线图，

· 包含必要产品详细信息的初始待办事项列表，

· 一种高级的用户体验设计概念和粗粒度软件架构，辅之以一次性原型（spikes）。

       众所周知，要准确预测一个很大的探索工作所需要的时间是非常困难的，所以我建议对产品探索工作进行时间限制。为此，需要考虑到所有的创新和存在的风险，并设定一个适当的时间框架。例如，如果你要用新技术为一个新市场开发一种全新的产品，那么你将比把现有产品推向新市场要承担更多的风险。因此，前者比后者需要更多的时间。假设你已经为新的目标市场服务了，比如说，你可能想要分配两个月的时间给第一个项目，而只需分配两个星期给第二个项目。此外，我建议每周举办一次评审会，以了解发现工作的进度，并在必要时进行调整。
       要做好探索工作，请将合适的人员：产品负责人、开发团队代表、主要利益相关者, 和研发负责人聚集在一起，如下图所示。
 

       作为产品的负责人，您应该领导探索和开发工作。原因如下：如果你不积极参与、指导探索工作并形成战略性的产品决策，你就无法引导产品创造最大化的价值。
       开发团队代表（理想情况下是一个UX设计师、一两个开发人员和一个测试人员）也应该参与到探索活动中。这可以发挥个人的知识和创造力；它展示了可行性问题和技术风险；它允许团队成员获得有关市场和用户的知识，并了解为什么需要开发或升级产品。后者将使开发团队拥有解决方案，能够做出正确的设计和技术决策。确保这些人在开发过程中一直为团队工作及帮助构建产品。否则，你很可能会浪费宝贵的知识和时间。
       邀请主要利益相关者参与产品探索工作，确保他们的想法和顾虑在早期阶段得到考虑；开发工作可以因他们的专业知识而获益；这样最大限度地提高了他们支持战略产品决策的可能性：当人们有机会为决策做出贡献时，才会更有可能理解和参与其中。

持续产品探索
       尽管对产品探索进行限时很有用，但这还不够。原因在于：当您创建一个全新产品时，您通常的目标是推出一个最小的可行产品（minimum viable product ，MVP），这是一个足够好的产品以解决早期市场需求。但为了实现产品与市场相适应、使产品走向成功，则需要进行更多的产品探索工作：您现在需要弄清楚如何调整您的产品以满足主流市场的需求。但是，即便产品进入成长阶段，仍不能忽视产品探索。世界并不是一成不变的，如：市场和技术时刻发生变化，竞争对手改进了其产品，市场上出现了新的进入者等等。
       因此，产品管理就像骑自行车：当我骑自行车时（这是我最喜欢的休闲活动之一），我必须踩动踏板、换档、控制自行车，等等。但如果我忘了向前看，我迟早会迷路，甚至撞车。开发产品也是如此：如果你完全沉浸在开发过程中，而忘记了产品探索，你很可能会错过机会或面临威胁，并在以后经历重重困难。
因此，进行持续产品探索非常重要。这包括以下活动：

· 使用适当的关键性能指标评估产品性能。分析收集到的数据以了解你的产品是如何运作的。这些指标显示了积极的、趋于平缓的还是消极的趋势？从分析中你能得出什么结论？什么方法可以帮助你达到预期的产品性能？

· 寻找机会。是否有任何新技术、法规或社会趋势需要去了解？它们是否提供创新、增加、移除或增强产品功能，甚至创造全新产品的机会？与用户交谈、参加贸易展览和会议以及参与在线社区讨论可以帮助您发现这些新的趋势。给开发团队时间来研究新技术将使你从这些机会中收益并改进你的产品。

· 关注竞争。您的竞争对手正在推出新产品或新的功能？是否有新的市场进入者？您是否应当对这些变更做出应对？如果是，应该怎么做更恰当？竞争对手的招聘信息可以帮助你猜测他们的计划。审查他们的产品可以了解到你的产品是否仍然有足够的差异化。

· 关注自己公司的发展：企业战略是否有任何变化？如果有变化，会对你的产品什么影响？

       为了帮助您回答上述问题并开展相关工作，我建议采取以下两项措施：
       首先，每天在日历中固定至少一个小时的时间，去进行产品探索和策略相关工作。这可以帮助你避免那些令人不快的意外，比如竞争对手通过提供一个杀手级的新功能超越你，而且更有可能你可以及时意识到注册率下降、客户流失率增加或售后电话数量增加等早期预警信号。
       其次，定期进行合作战略审查，作为经验来说建议每季度一次。与开发团队代表和主要利益相关者一起评估产品战略和产品路线图。理想情况下，这些人应当与参与限时发现工作并帮助创建当前产品战略和路线图的是同一批人。如前所述，让开发团队成员和利益相关者参与，可以利用他们的集体创造力和知识来达成一致，并降低因某个人不支持那些必要的战略更改所带来的风险。

关于规模化环境中的产品探索的几点思考
       如果您管理的是一个较大的产品，并且在一个规模化环境中工作，不要忘记让其他负责产品的人参与进来，这样做可以使得战略决策更有可能转化为战术决定，可以确保具有战术洞察力——比如从分析用户对特定功能的反馈中获得的知识——为战略决策提供信息等。