尽管大家都知道产品战略很重要，但在现实中战略并不总是能得到有效实施。我日常工作中经常遇到的一个关键问题是：战略和执行并不保持一致，甚至可以说是相互脱节。为了解决这个问题，我开发了一个迭代过程，称为产品战略循环。该循环系统地将战略和执行连接在一起，实现了前者对后者的指导，同样的从战术工作中获得的见解也可以帮助改进产品战略。在这篇文章中，我解释了如何使用这个循环模型来将产品战略、产品路线图、KPI、产品待办事项连接起来，并讨论了利益相关者和开发团队成员在“有效的战略产品决策”中所扮演的角色。

建立循环

       传统观念上，战略和执行通常被视为由不同人员执行的、独立的、顺序进行的工作。例如，可能由产品经理来负责确定产品战略，一个或多个开发团队来负责执行它。但是，只要这个过程中存在创新、各种变化或风险，这种方法可能就不那么有效了。所以正好相反的是，战略和执行必须紧密相连：不仅前者应指导后者，而且执行也应该反作用指导并帮助调整战略变化。
       基于这种想法，我画出了下图所示的产品战略循环。它是一个迭代过程的模型，该模型系统地将产品战略与产品路线图、产品待办事项、开发工作和关键性能指标（KPI）关联了起来。

       从上图中可以看到，该过程模型首先在循环的顶部创建一个新的战略作为循环开始，无论该产品是一个全新的或是已经开发的产品都从这一步开始。当然在后一种情况下，可能需要一个新的战略来延长产品的生命周期，例如，通过定位一个新的市场或细分市场。有效的产品战略应包含产品的目标群体、价值主张、突出特征和业务目标。
       在循环继续前行之前，您应该首先验证您的新战略，并解决关键风险和不确定事项，以最大限度地提高产品成功的机会。例如，这些风险可能是您选择的细分市场太大且异质化、价值主张不够引人注目、或者业务目标根本不可行。正如我在《战略（Strategize）》一书中更详细地说过：识别和解决产品战略中的关键风险最好以迭代方式进行。所以，我在上图中的“产品战略”旁边放置了一个小循环，用于验证新战略。
       一旦您解决了关键的风险，并且确信已经选择了正确的需求、市场、突出的特性和业务目标，就可以开始进行下一步工作：基于产品战略生成产品路线图。我将路线图视为一种产品计划，它描述了您打算如何实施产品战略，以及在战略所述的需求和业务目标的基础上，产品在接下来(比如12个月)时间中应该实现哪些具体收益或成果。我称这些成果为“产品目标”。举例来说，产品目标可以是获取新用户、增加用户参与度、消除技术债务以保证未来产品的可靠性，以及创造收入等。
       制定可操作的产品路线图后，就可以继续并开始整理产品待办事项。为此，请选择产品路线图中所确定的下一个产品目标，确定满足实现该目标所需的特性和功能并在产品待办事项列表中列出它们。这项工作需要确定足够的产品待办事项，以便能够启动即将到来的冲刺以及能开发出实际的产品。由于迭代过程通常最适合创建新产品或进行主要的产品更新，所以我在图中"产品待办事项"和"产品"之间添加了另一个小的循环用来表明迭代的开发工作。
       当开发工作开始后，可以使用例如“发布燃尽图”等工具来衡量开发进度。当产品的初始版本或新版本发布后，也可使用KPI来评估产品性能。这些使用的评估指标应包括那些可以确定所选产品是否达到所需目标、帮助您评估产品性能和产品战略是否正常执行的其他指标等。对于后者，指标可以包括用户粘性、留存率、产品质量、团队激励，在产生了收益的产品中，还应包括收入和成本。
       使用KPI和开发进度数据来复审产品战略和产品路线图，并根据需要酌情更改它们。这可以是一些较小的增量调整，但也可能会要求你来个大转身，对产品战略进行明显的改变才能实现产品的成功。以YouTube为例，该产品从原来的交友网站转变成为一个视频共享平台。
       到现在为止，整个循环已经完成，接下来会按照上述流程开始进入一个新的循环。

让合适的人参与进来

       系统地将战略与执行联系在一起是实现有效的产品战略实践的关键因素。但这还远不够。如果利益相关者和开发团队既不接受，也不准备去实施所确定的决策，那么即便是最好的产品战略也是废纸一张。
       为了最大限度地提高人们了解和支持产品战略决策的机会，我建议要让关键利益相关者和开发团队代表参与到创建和验证产品战略、开发产品路线图、跟踪KPI和开发进度及更新计划等工作中来。邀请人们参与战略决策过程，他们才更有可能理解和支持这些决策。更重要的是，这样做可以借用他们的专业知识，使得做出正确决定的可能性更大一些。如果您在较大规模的环境中开发一个大的产品，请邀请相关产品人员，如功能守护者一同工作。
       与关键利益相关者和开发团队成员实现互动的一个好的方式是召开协作研讨会，线上和线下均可。请您的ScrumMaster或其他经验丰富的培训师帮助准备并推动研讨会进行。这些工作包括建立一些基本规则，选择那些有用的决策规则：如“一致同意”等。要确保每个人都能发表意见，不会出现“一言堂”的情况。（您可以在我的《如何在产品管理中实现领导（How to Lead in Product Management）》一书中找到更多有关协作决策的建议。）
       让利益相关者和开发团队成员参与决策过程，将协作置于战略循环的中心，如下图所示。

最后一点想法

       正如乔治·博斯（George Box）曾经观察到的一个现象：“所有的模型都有问题，但有些模型还是有用的”。因为每个模型都是对现实的抽象，因此它会简化或忽略某些方面，并遗漏一些细节。对于本文中描述的循环过程也是如此。实际上，现实其实更复杂一些。
       我想提请您注意两个方面：首先，当开发团队开始将产品待办工作项转换为产品增量时，您就应该开始衡量开发进度。一旦有足够的数据可以看到一个明确的趋势——往往是两到三个冲刺后——来检查产品目标能否及时实现和符合预算。如果不能实现，您可能需要调整产品路线图，当然这也会引起产品战略的调整。类似地，如果您的产品待办事项列表发生了重大变化，例如当您发现某个关键特性是不需要的或必须要被替换掉的时候，就应该考虑它对产品路线图的影响，并尽快更新它。
       其次，不要忘记去进行持续的产品探索，包括定期监测新的产品趋势和出现的竞争对手。正如我以前文章中所建议的，每周至少花半天时间来进行持续产品探索和产品战略工作，包括回顾相关趋势和关注竞争。这可以确保您不会忽略任何威胁和错过机会，也可以确保及时对变化做出响应，而不是被逼到墙角后才匆忙应对。